Intentos fallidos de reestructurar Comibol

Comibol se inició en 1952 como una verdadera corporación, con 22 de las minas más grandes e importantes del país en operación mecanizada (después se añadirían 3 minas), el ferrocarril Machacamarca-Uncía, varias plantas hidroeléctricas, 6 edificios, 33 casas, 94 terrenos, 33 fincas, etc. La economía del país dependía de Comibol, de lejos la empresa más grande e importante del país, que en 1954 representó el 81% de las exportaciones del país (82% de las mineras). Paulatinamente fue disminuyendo su producción por el agotamiento de sus yacimientos y en 1985 (derrumbe del precio del estaño), representó el 21% de la exportación nacional y 53% de la minera.

Al agotamiento se sumaron el manejo político, excesivo incremento de personal, burocracia, huelgas, injerencia sindical, falta de inversión y exploración, etc. Según informes de la propia Comibol, entre 1981 y 1985 perdió 799 M$us y en 1985 la emblemática Mina Catavi tuvo un costo de producción de estaño de 38,60 dólares por libra fina ($us/LF), cuando su precio promedio fue de 5,41 $us/LF. Esta situación obligó al cierre de la mayoría de las operaciones de Comibol, que fueron dadas en contratos a empresas privadas y a cooperativas que se incrementaron vertiginosamente y desde 1986 exportan más que Comibol.

La Ley de Minería 1777 (17/03/97) redujo el papel de Comibol a solo la administración de sus contratos. Con este rol, a pesar de los bajos precios de los minerales, obtuvo utilidades que depositaba en bancos de Estados Unidos, para evitar que entre al TGN, cuyos déficits eran crónicos. Se ignora el monto y destino de estos depósitos.

Los precios de todos los minerales empezaron a subir como nunca había ocurrido antes en la historia de la minería desde 2005 y el Gobierno dictó la Ley 3.720 que le devolvió a Comibol su rol operativo, aunque ya estaba operando la mina Huanuni en virtud a la Ley 2.400 (24/07/02), debido a la quiebra internacional de la Empresa Allied Deals, que la tomó en contrato de riesgo compartido en marzo de 2000. Se rehabilitó la fundición de bismuto de Telamayu (2008), se instaló y puso en marcha la planta hidrometalúrgica de Corocoro (2009), se resolvió el contrato con Glencore de la mina Colquiri y Comibol volvió a operarla (2012) y se puso en marcha la fundición de plomo-plata de Karachipampa (2013). Telamayu y Karachipampa fracasaron rotundamente, Huanuni tuvo utilidades solo en la época de precios altos, para luego tener pérdidas y el resultado económico de Corocoro es incierto. Solo Colquiri (incrementó de 500 a 1.200 trabajadores) obtiene utilidades porque no llegó a ser administrada como Huanuni, donde se aumentó de 1.000 a 5.000 trabajadores en 2006 y se concedió exagerados (increíbles) incrementos salariales; se construyó un nuevo ingenio (60 M$us) que nunca será utilizado.

No fueron elaborados estudios de factibilidad para la toma de decisiones. La bajada de los precios de los minerales a partir de 2015 desnudó el pésimo manejo de Comibol, que reincidió en errores anteriores.

Comibol tiene ahora solo tres empresas productivas, que en los últimos años representaron apenas un 3% de las exportaciones nacionales y un 8% de las mineras, tremenda diferencia con su época de gran importancia económica. No se vislumbra la posibilidad de aumentar una operación más.

A partir de 2006 hubo varios intentos de reestructurar Comibol. En febrero de dicho año el Ministro de Minería y Metalurgia (MMM) anunció su reestructuración, a la que calificó como una “segunda nacionalización” de las minas. Dijo que Comibol recuperaría todas las funciones de la cadena productiva, con la adjudicación de concesiones, la exploración, explotación, fundición y refinación de minerales. Tenía que ver también con la tributación, comercialización e industrialización de los minerales y metales. Este irreflexivo plan en el que en algunos casos Comibol sería juez y parte y en otros tendría funciones que no le corresponden, felizmente no prosperó.

En noviembre de 2014, tras una reunión entre el Gobierno y la dirigencia de los mineros asalariados, se acordó la reestructuración de Comibol a partir de 2015. En enero de 2015 se indicó que comenzaba a funcionar el plan para reestructurar Comibol, para convertirla en una empresa que dirija el movimiento minero–metalúrgico del país y que esta empresa deje de ser meramente administrativa y se convierta en una verdadera empresa totalmente operativa. El Presidente de Comibol manifestó que el plan contemplaba la creación de al menos cinco gerencias estratégicas, con responsabilidades específicas en tareas de exploración, producción, fundición, comercialización e industrialización (que solo aumentaría la burocracia). No se llevó a efecto ninguna de estas medidas.

En junio pasado el MMM indicó que con la actual estructura burocrática de Comibol de 70% de personal administrativo y un 30% técnico operativo, no se podría encarar su refundación. Este mes manifestó que el proyecto de refundación de ComiboL sería para dirigir la cadena productiva minera del país, para llegar a las fases de fundición e industrialización, que no se logró en condiciones mucho más propicias. Como existe personal supernumerario, el plan incluía su reducción, lo que causó el rechazo de la Fstmb.

Por los resultados anteriores y recientes y su actual realidad, lo mejor es que Comibol se dedique únicamente a administrar contratos, aunque podría seguir operando solo sus unidades rentables.