El factor humano

Movilizar la adhesión y el compromiso en los procesos de cambio

El cambio personal u organizacional conlleva resistencia en aquellas personas o grupos que serán afectados por dicho cambio. De hecho, la presencia o ausencia de resistencia es el indicador que nos permite saber si realmente estamos dando en el clavo con el cambio que queremos poner en marcha. Los pilotos británicos durante la Segunda Guerra Mundial sabían que estaban sobre el objetivo cuando recibían disparos de “flack” (artillería terrestre anti tanques y anti aviones utilizada por los alemanes).

Esto se debe a que cualquier cambio, incluso un cambio mínimo, implica, en mayor o menor medida, un desplazamiento fuera de la zona de confort. La tendencia de cualquier ser humano es volver a la zona de confort en cuanto esto sea posible con el objetivo de evitar el estado de alerta y la percepción de peligro y pérdida (de status, hábitos, competencias, reconocimiento, poder). La buena noticia es que cuanto más se practica el aventurarse en lo desconocido fuera de la zona de confort, más se desarrolla la capacidad para cambiar. Y todos sabemos que, “el cambio es la única constante” en la vida.

Mi experiencia me ha permitido comprobar que cuando se trata de poner en marcha un cambio en organizaciones o grupos humanos/equipos existen 3 tipos de resistencia:

Resistencia técnica: el peso de los hábitos y la inercia, la falta de competencia y/o la dificultad para desarrollar nuevas competencias, la presión para reducir los costes y la falta de medios técnicos, humanos o financieros.

Resistencia cultural: la percepción selectiva en función de las normas culturales. Este tipo de resistencia se manifiesta frente a nuevas formas de proceder, especialmente cuando éstas son introducidas por personas nuevas que “desconocen” la cultura, el lenguaje y los códigos al uso en la organización.

Resistencia política: el miedo a perder poder, influencia, trabajo, recursos, que provoca actitudes defensivas y conflictos de poder.

Y la resistencia al cambio tiene una distribución normal (campana de Gauss) en la que:

El 10% son los innovadores, los agentes de cambio, aquellos individuos que están dispuestos a liderar el cambio y asumen dicho rol desde el inicio de la iniciativa.

El 40% siguiente son los seguidores tempranos: aquellas personas que necesitan entender cuáles son los beneficios y riesgos que el cambio conlleva antes de implicarse. En este grupo se encuentran a menudo aquellas personas con poder sobre los recursos que pueden jugar el rol de patrocinadores del cambio, permitiendo que los proyectos piloto se pongan en marcha en su área de responsabilidad.

El 40% siguiente son los seguidores tardíos (que yo llamo Santo Tomás) porque necesitan no solo información sino pruebas concretas de que el cambio funciona y conlleva beneficios en otras áreas de la organización , es decir, que necesitan tocar para creer antes de implicarse o sostener el cambio.

El ultimo 10% en la distribución corresponde a los resistentes que no apoyarán el cambio ni con información ni con pruebas por múltiples razones (una de ellas, el miedo a perder).

La clave del éxito en la gestión del cambio está en la creación de una masa crítica de apoyo al cambio que queremos llevar a cabo, una red de aliados. Para ello es recomendable:

Asegurarse el apoyo del 90% de los individuos en la campana de Gauss mediante la identificación de los agentes o embajadores del cambio que deberían formar parte del equipo de proyecto responsable de su puesta en marcha.

Preparar y distribuir la información necesaria para obtener el apoyo de los sponsors potenciales del proyecto y la posibilidad de poner en marcha pilotos de la iniciativa en sus áreas de negocio.

Obtener resultados lo antes posible y mostrarlos a los seguidores tardíos.

Los resistentes solo tendrán la opción de unirse a una iniciativa que está apoyada por el 90% (la masa crítica).

Para elaborar la estrategia de influencia podemos utilizar una herramienta que es una adaptación del análisis de las personas clave (“stakeholder analysis”) en la que identificamos a aquellos individuos o grupos cuyo apoyo es clave para el cambio con éxito. A continuación evaluamos el grado de apoyo actual de dichos individuos o grupos (fuertemente en contra, moderadamente en contra, neutro, moderadamente a favor, fuertemente a favor) y el apoyo que necesitaríamos en esa misma escala para poder poner en marcha el cambio. El gap entre el apoyo actual y el que necesitaríamos está determinado por las fuentes de resistencia (técnica, cultural o política) que debemos identificar para, a continuación, definir la estrategia de influencia más adecuada dado el tipo de resistencia.

Es decir, si se trata de una resistencia técnica, la formación/desarrollo en nuevas competencias o facilitar el equipamiento necesario para nuevas tareas (útiles y herramientas) pueden ser estrategias eficaces, pero en cambio, la formación no tendrá ninguna influencia si el tipo de resistencia de esa persona o grupo clave es una resistencia política (en cuyo caso la estrategia más adecuada será la influencia a través de otras personas clave que ya apoyen el cambio y que habremos movilizado con prioridad dado su grado de influencia potencial en otros grupos o individuos claves).

La única precaución importante en todo este proceso es asegurarse de que ninguno de los sponsors de la iniciativa de cambio se encuentra en el grupo de resistentes, en cuyo caso debemos plantearnos seriamente la pertinencia u oportunidad de la iniciativa de cambio que queremos llevar a cabo.

La autora es licenciada en psicología por la Universidad Autónoma de Madrid.

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